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    布局2020時代:真正的供應鏈公司什么樣?
    字號:T|T 2019年06月18日09:38     億歐網
    • 在物流行業經常遇到的供應鏈公司,主要是一些依托大客戶的合同物流公司,因為業務范圍比較寬泛或者「供應鏈」的概念更加高大上而把自己稱為供應鏈公司。

    供應鏈

    在物流行業經常遇到的供應鏈公司,主要是一些依托大客戶的合同物流公司,因為業務范圍比較寬泛或者「供應鏈」的概念更加高大上而把自己稱為供應鏈公司。

    隨著商流的急劇變化以及全球供應鏈的重新整合,我們預判2020年代應該會催生一批真正的供應鏈公司。 

    向上突破

    傳統的物流公司中,最容易向上突破成為供應鏈公司的是「產品集成商」和「各類經紀人」。

    1)先說集成商

    集成商的優勢在于資源的豐富度以及服務標準化的能力。無論是國際的Freight forwarding還是國內的加盟快遞網絡,在現有的網絡生態中已經鏈接了成千上萬的上下游企業,具備了提供完成的「物流供應鏈」解決方案的能力。

    具備能力并不代表一定能夠成功,如果戰略目標和配套組織方面沒有跟上,這些能力基本上沒有用武之地。

    供應鏈與產品公司在商業模式上具有巨大差異,最基本的差異是供應鏈要無限趨近商流,高度定制化服務;而產品集成商則是通過制定標準提供相對標準化的產品,需要規模和穩定的業務量。

    如果產品集成商能夠明確戰略目標和調整配套的組織。比如成立完全獨立的BU,并與原有的產品集成商共享生態資源池。

    獨立的BU可以確保商業模式的獨立性以及組織架構的配套,形成「以客戶為中心」的業務模式和組織配套,通過與現有業務共享生態資源,產生強大的定制化服務能力,甚至在很多時候由生態圈內的服務上完成大量的定制和服務交付。

    2)再說各類經紀人

    經紀人的血液中流淌著特殊的物質:商業敏銳度。

    他們在計算每一票單據的毛利,每一個宏觀因素的變動對重大資產價格的影響方面有著非常優異的能力。

    達到一定規模的經紀人(比如10億以上),基本上在自己所處的行業中能夠完整的掌握與上下游重要玩家的「對接」。一個10億規模的國際貨代(典型的經紀人模式),基本上與船公司/航空公司/港口/機場海關/倉庫/車隊/堆場/海外合作伙伴等建立了相對穩定的合作關系。

    這類經紀人本身就可以向上走一步,向「產品集成商」進行發展;如果再往前走一步,直接向「供應鏈」公司發展也不無可能。

    產品集成商需要具備規模以及定義服務水平的能力,但是這些能力并不一定適用于「供應鏈」,因此我們建議需要獨立BU。所以經紀人通過開發超大客戶,并以客戶為組織單位進行集中式的資源調配,就可以實現向供應鏈的轉型。

    比如,隨著「一帶一路」的發展,客戶需要進行全球供應鏈調整。這類超大型的貨代從原來的幫助客戶出口產品,延伸到工廠搬遷,原材料全球進口,產成品全球分銷等,自然嵌入客戶的全球供應鏈完成轉型。

    商業企業的分拆

    電商推動了快遞和快運行業爆發式的增長,同時也松動了所有原來層層分銷的商業企業。

    大型商業企業完成了從早期的抵觸,到接受和擁抱的過程。隨著技術與物流基礎設施的成熟,傳統大型商業企業又重新燃起了渠道變革的熱情。

    10多年前就有很多客戶通過將物流部門獨立分拆,降低成本的同時,驅動商流的全面轉型,現在還有。比如:國藥物流、美的安得物流、海爾日日順、國美安迅、蘇寧物流、海底撈蜀海甚至阿里菜鳥、京東物流等都是將物流與商流并列,期望在提升自身能力的同時服務于商流的變革。

    除了上述提到的較為有名的從商流的部門獨立成為BU乃至公司的,絕大部分脫胎于商流的供應鏈公司轉型并不順利。

    問題1:無法斷奶

    雖然組織上獨立于商流,由于仍然收商流的巨大影響甚至補貼,物流公司必須「無條件」的滿足商流的需求。而商流并沒有其它的物流供應商可選,物流的所有成本必然全部轉嫁給商流,獨立核算再加一點利潤后成本比原來可能更高。

    這類企業都曾試圖通過開發外部客戶來降低母公司商流的影響。但是發現就算規模巨大,也不見得具備服務外部客戶的能力,況且母公司商流業務巨大,外部客戶開發的速度和難度遠不足以降低關聯交易的比例。

    問題2:市場競爭力不足

    脫胎于大型商業集團的物流公司,很多時候由于同業競爭的問題無法服務行業內的其他大型客戶。

    當跨出相關行業后,想要服務于其他大型客戶時,原有的服務能力和模式可能就不見得有很高的匹配度。況且,原來的運營體系都是服務于自己的商流,在標準化服務能力以及性價比上常常不具備市場競爭力。

    也有不少大型企業憑借自己的規模優勢(很多內部物流企業一獨立就是幾十億規模),想通過將原有的供應商體系進行整合,推出標準化的物流產品(比如:快運、云倉等),基本上全軍覆沒。

    僅憑規模優勢而無視商業模式和行業規律的「幼稚土豪」給行業留下了很多故事,但一定還會有新的故事正在上演。

    那商業企業正確的分拆姿勢如何?

    為了解決獨立分拆后供應鏈業務的市場競爭力,同時維持對現有商流的服務能力。應該考慮非整體性分拆。

    根據商業板塊自身的特性,考慮將供應鏈業務的一小部分進行分拆(比如占整體業務的10%~20%),但是需要保持獨立供應鏈業務的完整性而不是按功能進行分拆。

    獨立的供應鏈業務初始規模較小,但立刻需要投入市場競爭,配套市場化的團隊股權激勵等措施,促使其快速轉型成為具有市場競爭力的商業化組織。

    隨著競爭力的上升和規模的擴大,商業板塊可以不斷的分拆供應鏈業務,注入更多資產的同時配套商流的變革。這個過程可能更加漫長而且復雜,但是在同時完成供應鏈公司獨立以及商業板塊渠道變革的成功率上,可能會有所提高。

    結語

    2020年代,期待國產巨型的供應鏈公司誕生。

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